Als een piloot in de mist

by Jeanne Valk-Jansen

Onze ogen gebruiken een simpele vuistregel om te bepalen hoe groot de afstand is tussen ons en een bepaald object. Hoe duidelijker we iets zien, hoe dichterbij het moet zijn. Hoe vager, hoe verder weg. Deze vuistregel werkt meestal goed, maar is niet feilloos.

Als het mistig is, laten onze ogen ons geloven dat dingen verder weg zijn dan ze werkelijk zijn. We zien ze immers maar vaag en onduidelijk. Voor bijvoorbeeld piloten kan zo’n verkeerde inschatting grote gevolgen hebben. Daarom worden piloten getraind om objectieve maatstaven te gebruiken als ze afstanden moeten bepalen.

Waarom hebben we wel objectieve maatstaven ontwikkeld voor piloten die in de mist moeten vliegen, maar niet voor ondernemers en managers die cruciale beslissingen nemen? Cruciaal voor hun eigen carrière, voor de toekomst van de medewerkers van hun bedrijf en soms zelfs voor de hele economie?

We weten al een aantal decennia dat vuistregels een grote rol spelen bij hoe we beslissingen nemen. Niemand kan die vuistregels uitschakelen, maar iedereen kan het voorbeeld van de piloten volgen. Door te accepteren dat die vuistregels bestaan, te begrijpen hoe ze werken en te leren hoe je de ongewenste invloed kunt beperken. Managers en ondernemers kunnen door simpele technieken toe te passen de uitkomst van hun besluitvormingsprocessen drastisch verbeteren.

In dit artikel laat ik je de werking van 4 zeer veel voorkomende vuistregels zien én wat je ertegen kunt doen. Het belangrijkste wapen tegen deze vuistregels is je eigen bewustzijn. Weten dat deze vuistregels bestaan en hoe ze werken is een belangrijk wapen, zeker als je elkaar in een team hierop kunt aanspreken.

Verankering

Verankering betekent dat je iets, bijvoorbeeld een getal, in je hoofd als referentie (anker) gebruikt voor latere inschattingen. Dan Ariely, een Israelisch-Amerikaanse professor in psychologie en gedragseconomie, voerde het volgende experiment uit:

Hij vroeg zijn studenten om eerst de laatste twee nummers van hun sofinummer op te schrijven en aan te geven of ze voor deze “prijs” een bepaalde, zeer goede fles wijn willen kopen. In een kolom Daarnaast moesten ze vervolgens invullen wat de maximale prijs is die ze voor de fles zouden willen betalen.

En wat bleek: de studenten met een hoog nummer (80-99) boden het meest en die met een laag nummer (00-20) het minste. En alle studenten gaven aan dat ze absoluut niet beïnvloed werden door hun anker, het sofinummer.

Als we een keuze maken, kent ons brein een disproportioneel zwaar gewicht toe aan de eerste informatie die het ontvangt. Eerste indrukken, schattingen of data leiden dus onmiddellijk tot oordeelsvorming.

Ankers zijn er niet alleen in de vorm van cijfers. Het kan een opmerking van een collega zijn of iets wat je ’s ochtends in de krant gelezen hebt. Het kan iets triviaals zijn als iemands accent of kleding. Bij zakelijke beslissingen vormt een gebeurtenis in het verleden of een trend vaak een anker.

Iemand die de verkoop van een product voor het komende jaar moet plannen begint meestal met te kijken naar het afgelopen jaar. Die getallen worden ankers, die de forecaster vervolgens nog aanpast op basis van andere informatie. Deze aanpak kan leiden tot behoorlijk goede voorspelling, maar in de uitkomst speelt het verleden een grote rol en de toekomst maar nauwelijks. In een markt waarin de ontwikkelingen snel gaan, kunnen historische ankers tot slechte forecasts leiden en dus tot slechte keuzes.

Ankers worden veel gebruikt in onderhandelingen: degene die het openingsbod doet, maakt een anker, bewust of onbewust.

Ankers beïnvloeden de besluiten van iedereen. Het is niet mogelijk om die invloed volledig teniet te doen. Er zijn gewoon te veel ankers. Maar met de volgende technieken kun je de invloed van ankers wel beperken:

Gebruik verschillende invalshoeken. Bekijk een probleem altijd van verschillende kanten. Probeer verschillende vertrekpunten te definiëren en houd niet vast aan het eerste wat in je op komt.

Maak je eigen anker. Denk eerst zelf over het probleem na, voordat je er iemand anders bijhaalt. Dit voorkomt dat je een anker van iemand anders overneemt.

Bied geen anker aan. Zorg dat je zelf geen anker wordt voor anderen die jou moeten adviseren. Vertel ze daarom zo min mogelijk over je eigen ideeën, inschattingen en mogelijke oplossingen.

Status Quo

We hebben allemaal een een sterke voorkeur voor het handhaven van de huidige situatie, de status quo. Als we eenmaal iets hebben, willen we dat graag zo houden. Je weet immers wat je hebt, maar niet wat je krijgt.

Psychologen denken dat de reden hiervoor is dat we ego-schade willen voorkomen. Afscheid nemen van de status quo betekent dat je actie onderneemt en dus verantwoordelijkheid neemt. Je stelt jezelf bloot aan kritiek en spijt. Het is dus niet verwonderlijk dat we meestal naar redenen zoeken om helemaal niets te doen. Als je alles laat zoals het is, neem je minder risico en dat voelt veiliger.

We vallen ook terug op het handhaven van de status quo als het te moeilijk wordt om een keuze te maken. Het blijkt dat als we teveel keuzes hebben (en teveel kan al 2 of 3 keuzes zijn) dat we helemaal niet meer kiezen. Dit wordt choice overload genoemd: het kost te veel energie om te kiezen en de onzekerheid is te groot, dus kiezen we helemaal niet meer. We doen we niets en handhaven zo de status quo.

In bedrijven wordt als het fout gaat “iets doen” eerder afgestraft dan “niets doen”. Daardoor krijgt de status quo nog een extra aantrekkingskracht. Als je niets doet kun je de markt, de concurrentie of de algehele economische malaise de schuld geven. Als je wel wat doet en het gaat vervolgens mis, heb je zelf een fout gemaakt…

De voorkeur voor de status quo zorgt er ook voor dat na een fusie of overname vaak niet doorgepakt wordt. Er wordt bijvoorbeeld niet meteen een nieuwe managementstructuur neergezet. “Laten we maar even wachten tot de situatie weer stabiel is” wordt dan gezegd. Maar hoe meer tijd er voorbij gaat, hoe lastiger het wordt de structuur alsnog te wijzigen. Het momentum is voorbij en je zit opgezadeld met de status quo.

Het handhaven van de status quo kan in een bepaalde situatie natuurlijk de beste oplossing zijn. Maar je wilt wel bewust kiezen voor het handhaven van de status quo. En niet alleen omdat het de meest makkelijke oplossing is. Als je je bewust bent van de status quo valkuil kun je de volgende technieken gebruiken om de aantrekkingskracht ervan te verminderen:

Zorg voor een alternatief. Ga er nooit vanuit dat de status quo je enige alternatief is. Identificeer andere opties en gebruik die als tegenwicht.

Is het echt de beste keuze? Zou je ook voor de status quo kiezen als het niet de status quo was?

Overdrijf de verandering niet. Pas op dat je de kosten of moeite die gepaard gaat met het loslaten van de status quo niet overschat.

Sunk cost

Dit wordt ook wel commitment escalatie genoemd: we maken keuzes waarmee we onze eerder gemaakte keuzes bevestigen, ook als deze keuzes niet langer zinvol of zelfs verkeerd zijn.

We kennen allemaal wel een voorbeeld hiervan. Projecten die nooit geld op zullen leveren en waar toch weer meer geld in geïnvesteerd wordt. Of we steken enorm veel tijd en aandacht in een bepaalde medewerker van wie we eigenlijk wel weten dat we hem/haar eigenlijk niet aan hadden moeten nemen.

Onze keuzes uit het verleden worden sunk costs – oude investeringen in tijd of geld die nu niet meer terug te draaien zijn. We weten natuurlijk best dat deze sunk costs niet relevant zijn voor de nieuwe keuzes die we gaan maken, maar ze zitten in ons hoofd. En leiden ons naar nieuwe verkeerde beslissingen.


Waarom kunnen we ons niet losmaken van keuzes uit het verleden? Deels komt dat omdat we ons verbonden voelen met die keuzes en het is moeilijk om daar afscheid van te nemen. Vaak komt het ook omdat we, bewust of onbewust, niet willen toegeven dat we een fout gemaakt hebben. Toegeven dat je een fout hebt gemaakt is in je privé-leven misschien niet leuk, maar zakelijk is een foute beslissing vaak een publieke zaak. En het kritische commentaar van collega’s en onze leidinggevenden willen we graag vermijden.

Als jij iemand ontslaat die niet functioneert die je zelf hebt aangenomen, geef je daarmee toe dat je slecht mensen kunt inschatten. Het lijkt psychologisch gezien verstandiger om hem of haar te laten zitten, ook al weet je dat dat alleen maar tot meer ellende leidt.

Soms versterkt de cultuur in een bedrijf de kracht van de sunk-cost-valkuil. Als beslissingen die een ongewenst resultaat hebben leiden tot bijvoorbeeld een slechte beoordeling, zullen mensen geneigd zijn om mislukte projecten eindeloos door te laten modderen. In de ijdele hoop dat het ooit nog een keer goed komt. In de complexe, onzekere wereld waarin we leven, kunnen goede beslissingen door onvoorzienbare gebeurtenissen tot slechte resultaten leiden. Als je dat erkent stimuleer je mensen om hun verlies te nemen. En daarmee voorkom je dat de problemen zich alleen maar opstapelen.

Hoe voorkom je dat je in de sunk-cost-valkuil stapt? Het belangrijkste is dat je voor alle beslissingen “met een historie” heel bewust de sunk cost -of die nou financieel of psychologisch is- negeert. Die historie vertroebelt immers de keuze die je nu moet maken. Je kunt daarvoor de volgende technieken gebruiken:

Betrek buitenstaanders. Ga op zoek naar meningen van mensen die niet betrokken waren bij de vorige beslissingen en luister goed naar ze. Zij hebben waarschijnlijk geen betrokkenheid en zijn daarom objectiever.

Invloed van anderen. Ben alert op de invloed van de sunk-cost-bias in de keuzes en aanbevelingen die je medewerkers maken. Wijs verantwoordelijkheden anders toe als dat nodig is.

Straf verkeerde keuzes niet af. Vermijd het ontstaan van een “je mag geen fouten maken”-cultuur. Die zorgt er alleen maar voor dat mensen hun fouten niet toegeven en dus niet ingrijpen. Kijk naar de kwaliteit van hun besluitvorming en niet alleen naar de uitkomst.

Tunnelvisie

Tunnelvisie, of confirmation bias, betekent dat we informatie die aansluit bij ons eigen oordeel omarmen en informatie die daar niet in past, onbewust aanpassen zodat die wel aansluit bij onze voorkeur of anders negeren we deze informatie.

Waarom vragen we bij het nemen van een moeilijke beslissing de mening van een vriend of collega waarvan we van te voren weten dat die onze mening deelt? Tunnelvisie heeft niet alleen effect op hoe en uit welke bronnen we informatie verzamelen, het zorgt er ook voor dat alle informatie die ons bereikt gefilterd wordt. Daardoor krijgt ondersteunend bewijs een veel groter gewicht dan dat wat niet in ons plaatje past.

 

Charles Darwin hanteerde de volgende regel om tunnelvisie te voorkomen: als hij iets tegenkwam dat een conclusie waaraan hij waarde hechtte tegensprak, moest hij dat binnen 30 minuten opschrijven. Anders zou zijn brein deze afwijkende informatie negeren.

Tunnelvisie speelt in veel publieke debatten een grote rol, zoals onder andere in het klimaatdebat. Zowel voor- als tegenstanders van de theorie dat de aarde opwarmt door toedoen van de mensheid, raken alleen maar meer overtuigd van hun eigen gelijk. Terwijl ze beide toegang hebben tot hetzelfde wetenschappelijk onderzoek dat soms pro en soms contra opwarming is. Ondersteunende informatie wordt onmiddellijk voor waar aangenomen en conflicterende informatie genegeerd. Zo verharden de standpunten zich ten opzichte van elkaar.

Tunnelvisie wordt veroorzaakt door 2 psychologische krachten. Allereerst  hebben we de neiging om onbewust te beslissen wat we gaan doen vóórdat we bedenken wat we gaan doen. De tweede is dat we meer bezig zijn met dat wat we leuk vinden dan waar we een afkeer van hebben. Als je zwanger bent zie je ineens overal baby’s, als je net een BMW hebt gekocht zie je ineens overal datzelfde type BMW. We worden van nature meer aangetrokken door informatie die onze (onbewuste) voorkeuren bevestigt.

Soms zijn onbewuste voorkeuren juist. Maar er zijn eenvoudige technieken om vast te stellen of het wel echt de meest verstandige beslissing is.

Advocaat van de duivel. Vraag iemand wiens mening je respecteert om de rol van advocaat van de duivel in te vullen. Of voorzie jezelf van tegenargumenten. Wat is de beste reden om toch iets anders te doen? De op een na beste? En de op twee na beste?

Wat zijn je motieven? Ben eerlijk tegen jezelf over je motieven. Ben je informatie aan het verzamelen om een verstandige keuze te maken of ben je slechts aan het zoeken naar bewijzen dat je gelijk hebt?

Zoek geen bevestiging. Als je advies aan anderen vraagt, stel geen leidende vragen die uitnodigen tot een bevestiging van jouw mening. Als je een adviseur hebt die het altijd met je eens is: zoek een ander. Omring je niet met ja-knikkers.

Tunnelvisie

Bron: Behavior Gap

 

Denk je dat jij opgewassen bent tegen de kracht van tunnelvisie?

Klik dan hier voor een eenvoudig testje

Ons bewustzijn is een belangrijk wapen tegen de ongewenste invloed van vuistregels, zeker als je elkaar in een team op de werking van vuistregels kunt aanspreken. Als je de ongewenste effecten van die vuistregels kunt voorkomen, ben je beter in staat om de juiste beslissingen te nemen. En dat is wetenschappelijk bewezen.

Bronnen

Lees ook:

Dank je wel voor je bericht.

Ik ga het lezen en stuur vandaag of morgen een berichtje terug.