Budgetten zijn een soort spruitjes: tot snot gekookte goede bedoelingen. Budgetteren is veel te vaak frustrerend, bureaucratisch en het vreet energie. In veel bedrijven zijn we vooral bezig met de vraag: “hoe moet het budget eruit zien om het target te realiseren”. Dat leidt tot eindeloze interne onderhandelingsdansjes en leidt zelden tot een goed resultaat. Ik pleit voor minder detail en meer samenwerking. En misschien ga je spruitjes dan wel lekker vinden…
-
-
Compliance en de daarbij behorende code of conduct is helaas veel te vaak een weinig concrete, sociaal wenselijke beschrijving van het bedrijf. De focus ligt immers op het tevreden stellen van de regelgever. Maar waarom ligt de focus niet op het gedrag van de medewerkers? Want als je een verschil laat bestaan tussen wat je zegt (de code of conduct) en wat je doet (de cultuur) dan is dat vragen om problemen.
-
Het geven van ongevraagd advies en het afremmen van het enthousiasme van het management is een belangrijke kwaliteit van een goede controller. Tenminste, dat is wat controllers leren op hun opleiding. En dat is onbegrijpelijk. Het is de bron van veel onnodige conflicten tussen managers en hun controllers. Emotie en intuïtie spelen een grote rol in financiële besluitvormingen. En als je dat niet erkent zet je je als controller volledig buitenspel.
-
Zekerheid bestaat niet. Daarom is het een illusie om te denken dat complexe data-analyses de toekomst kunnen voorspellen. Maar dat wil niet zeggen dat intuïtie altijd de beste raadgever is. Sterker nog: het volgen van je intuïtie kan dodelijk zijn… Gelukkig is het niet moeilijk om te leren wanneer je beter op je intuïtie kunt vertrouwen en wanneer je maar beter aan het rekenen kan slaan.
-
Het rapport van de Commissie Ruys geeft een ontluisterend beeld van de Nationale Politie. Inmiddels zijn procedures zijn aangescherpt en er zijn bijeenkomsten georganiseerd over diversiteit en integriteit. Ik denk niet dat dat helpt. Want zo’n aanpak voorkomt niet dat goede mensen uit een extreem loyaliteitsgevoel fout en onethisch gedrag gaan vertonen. Hoog tijd voor verandering!
-
Waarom is voorspellen zo ontzettend moeilijk? Philip Tetlock schreef er een paar geweldige boeken over. Kern van zijn boodschap: het gaat er niet om wat je denkt, het gaat erom hoe je denkt. Twijfel en de wil om te leren van je fouten zijn essentiële eigenschappen voor een forecaster. Een groot zelfvertrouwen en een eenduidige kijk op de wereld zijn dat niet. Koester daarom de twijfelaar in je team. Je prognoses worden er beter van!
-
Mooie verhalen inspireren, motiveren en openen deuren naar nieuwe werelden. In een goed verhaal wordt de werkelijkheid gestructureerd en gesimplificeerd. Zo’n goed verteld verhaal maakt het moeilijk om onderscheid te maken tussen meningen en feiten. En dus is story-checking minstens net zo belangrijk als fact checking!
-
Een goed resultaat is niet persé het gevolg van een goede beslissing. En goede beslissingen leiden soms tot slechte resultaten. Natuurlijk gaat het om het resultaat. Maar we hebben de neiging om alleen beslissingen te bekritiseren die niet het gewenste resultaat hebben gehad. Terwijl we goede resultaten gewoon accepteren, ook als ze door puur geluk tot stand zijn gekomen.
-
Emmy de Jeu, één van de bekendere paardenfokkers van ons land vindt dat dressuurruiters moeten leren rekenen. Het woord ‘rekensom’ suggereert dat je met feiten werkt. Maar heel vaak is het gewoon een optelsom van meningen. Zo onderbouwen managers een tot mislukken gedoemde overname en dressuurruiters de aankoop van een veel te duur paard.
-
SMART is een hoax. Maar dat het niet wetenschappelijk bewezen is, is niet mijn belangrijkste bezwaar. Dit vind ik wel belangrijk: SMART over-simplificeert het onderwerp targetsetting. SMART is een wapen geworden van de bureaucraat en de proceduretijger. De inspiratie-factor van SMART is nul. SMART leidt tot tunnelvisie en sub optimalisatie. Niet meer gebruiken dus!