Het budget & de spruitjes

by Jeanne Valk-Jansen

Er zijn bibliotheken volgeschreven over de motiverende kracht van budgetten. Anthony Hopwood schreef al in 1974: “Budgets are used to motivate members of the organization by serving as targets and mechanisms for gaining involvement and commitment”.

Ik heb echter hele andere ervaringen met budgetteren. Het is frustrerend, bureaucratisch en het vreet energie. Ik ben nog nooit iemand tegengekomen die graag budgetten maakt. Dus hoezo motiverend?

Die verhalen over de motiverende kracht van budgetten doen mij denken aan recepten waarin spruitjes opgeleukt worden, zodat kinderen ze toch willen eten. Maar spruitjes blijven spruitjes. Het doel van een budget is om in financiële termen te beschrijven hoe de verwachte toekomst van het bedrijf eruit ziet. En als dat helpt om medewerkers te motiveren, is dat mooi meegenomen. Er zijn immers ook mensen die spruitjes echt lekker vinden.

Het maken van een budget is vaak het tegenovergestelde van motiverend. We koken de spruitjes ook nog eens tot snot, dan vindt helemaal niemand ze meer lekker. In dit blog krijg je een recept voor het maken van een effectief budget. Zonder toeters en bellen, snel klaar en juist daardoor verrassend lekker.

De belangrijkste reden dat budgetteren vaak zo frustrerend is, is dat in een flink aantal bedrijven een planningsproces nog steeds ongeveer zo verloopt:

De directie of RvB gaat naar een mooie locatie, laten we zeggen een Portugees golfresort, om een paar bomen op te zetten over de toekomst. Het resultaat van deze inspirerende dagen is een goede verzameling ideeën.

Die ideeën worden door Finance uitgewerkt en voorzien van analyses. Deze worden tijdens de tweede reeks bosdagen van de directie besproken. Dat leidt vaak tot gepassioneerde discussies. Aan het einde van deze dagen heeft de directie gezamenlijk een aantal speerpunten benoemd voor het komende jaar. En op hoofdlijnen zijn er targets bepaald.

Finance krijgt vervolgens de opdracht om op basis van deze uitkomsten een eerste businessplan voor de komende jaren op te stellen. Dit plan wordt besproken in de directie en om de ambitie erin te houden worden de targets voor het eerste jaar naar boven bijgesteld.

De directie is tevreden, er ligt een ambitieus plan en de koers voor de toekomst is duidelijk uitgezet. Dus wordt aan de managementteams die aan de directie rapporteren, gevraagd een eigen operationeel en financieel plan te maken. Dat plan moet natuurlijk voldoen aan de kaders van het nieuwe businessplan. Een aantal weken later, na heel veel inspanning en pizza’s, worden die sub-plannen geconsolideerd. Dan blijkt dat ze niet optellen tot het gewenste resultaat. Er is een substantieel gat.

Dus organiseert de directie een meeting met al haar direct reports. De gebruikte taal kan variëren van positief motiverend tot ronduit agressief, maar komt meestal neer op iets in de orde van “mouwen opstropen”, “alle neuzen dezelfde kant op” en “we gaan ervoor om dit een succes te maken”.

Om die woorden kracht bij te zetten komen er nieuwe richtlijnen waarin staat dat alle indirecte kosten met x% verlaagd en omzetten met y% verhoogd moeten worden. Ook wordt er een lijst van alle projecten gemaakt, waarop deze gerangschikt worden naar prioriteit. Alles onder de rode lijn wordt geschrapt. De managers die al wat jaartjes meedraaien zijn blij dat ze wat slack in hun plan hadden opgenomen om aan deze nieuwe eisen te kunnen voldoen, zonder dat dat grote gevolgen heeft.

Het eindresultaat is een “kloppend plan”. Dat wil zeggen: het telt op. Maar het verband tussen de ideeën van de bosdagen en het plan dat er nu ligt is volledig verdwenen. Iedereen klaagt over gemiste kansen en het frustrerende proces, dat als enige doel lijkt te hebben om de cijfers kloppend te krijgen. Volgend jaar gaan we dit beter doen, neemt iedereen zich voor…

Hoewel aangetoond is dat kikkers wél uit kokend water springen, doen wij dat met z’n allen niet. Ondanks de beste intenties is het planningsproces in te veel bedrijven ieder jaar inefficiënt en frustrerend.

 

Psychologie voor directies

Ik vind dat het één van de belangrijkste taken van een directie is om met de benen op tafel te praten over de toekomst. En een mooie locatie kan helpen om dat proces soepel te laten verlopen. Maar omdat directeuren (m/v) ook maar mensen zijn, speelt ook bij hen een aantal automatismen in hun brein een rol als ze gaan nadenken over de toekomst.

Brainstormen in een comfortabele, veilige omgeving zorgt er helaas voor dat deze mechanismen optimaal hun werk kunnen doen. Directeuren hebben veelal een succesvol zakelijk verleden en een behoorlijke dosis zelfvertrouwen. Dit kan makkelijk leiden tot te veel optimisme, te veel vertrouwen op eigen ervaring en het overschatten van de eigen kunde.

Dat kun je deels ondervangen door andere meningen toe te laten. Door niet volledig in een Portugese golfresort-cocon te kruipen. Dus door een rare trendwatcher uit te nodigen of een kritische klant: iemand met een onverwachte invalshoek. Een andere techniek is om te zorgen dat er wilde ideeën gespuid en gehoord worden. En natuurlijk bied je de advocaat van de duivel een luisterend oor. En vooral: ben je bewust van deze valkuilen.

Maar dat is niet genoeg. Er zijn 2 voorwaarden die cruciaal zijn voor een succesvol planningsproces:

Targets zijn geen strategie

De belangrijkste voorwaarde voor een goed planningsproces is dat je de juiste volgorde aanhoudt. Eerst een strategie bepalen, dan de targets. Targets zijn essentiële output van een strategie. Een strategie zonder concrete doelen is geen strategie. Maar targets zijn een resultaat, en zeggen dus niets over hoe je het resultaat gaat bereiken. En dat doet een strategie wel.

De strategie bevat dus ook op hoofdlijnen hoe die targets gerealiseerd gaan worden. En de discussie moet zich daarom ook meer op dat hoe richten, dan op het target zelf. Dat is immers alleen maar het eindresultaat.
.

Plannen maken = samenwerken

Het is het heel belangrijk dat je van een planningsproces geen solo-actie maakt. Voer de hoe-discussie met degenen die straks het werk gaan doen. Dat klinkt misschien als een open deur, maar het komt zelden voor dat bijvoorbeeld Sales uitgenodigd wordt op de bosdag van de directie. Hoe die geplande omzetgroei gerealiseerd gaat worden, wordt vaker voor hen dan met hen besloten.

Hoera, we hebben een target

Pas als de targets op een correcte manier zijn vastgesteld, kun je beginnen met budgetteren. Daarbij loop je het risico om er nu alsnog een feest voor spreadsheet-tijgers van maken. We hebben de targets, dan kan Finance ze wel even doorvertalen, toch?!

Richt je dus niet alleen op de cijfertjes en de vraag “hoe moet het budget eruit zien om het target te realiseren”. Maar focus je opnieuw op de hoe-gaan-we-het-target-realiseren-vraag. Welke acties kunnen we nemen? Welke resultaten levert dat op? En halen we zo het target? Het praten over de weg naar het doel, in plaats van over het doel zelf, maakt ook hier het verschil.

In deze fase van het proces spelen de volgende mechanismen in ons brein een rol:

Onze aandacht richt zich vooral op dat wat we kennen, waar we veel informatie over hebben. Daar voelen we ons comfortabel bij. In een planningsproces leggen we daardoor vaak tot in het allerlaatste detail vast wat we al jaren doen en waar we goed in zijn. Maar juist de activiteiten met het hoogste risico zouden veel meer aandacht moeten krijgen.

Zucht naar details

Veel bedrijven kennen een onverzadigbare honger naar details en meer en meer informatie. De eerste reactie van veel managers op aangeleverde informatie is de vraag naar nog meer informatie. Helaas leidt deze extra informatie niet tot betere beslissingen. In tegendeel: meer informatie zorgt ervoor dat we moeilijker een keuze kunnen maken en vaker kiezen voor het niets-doen-scenario. En dan heb ik het nog niet eens over de tijd en inspanning die het kost om al die informatie te verzamelen en te analyseren.

Het produceren van een gedetailleerd budget kost heel veel tijd, is duur en leidt zelden tot een nauwkeuriger, beter plan. Maak een budget net zo gedetailleerd als je eigen voorspellend vermogen. Dat betekent meestal dat je alleen details vastlegt voor de zeer nabije toekomst.

Een ongewenst bij-effect van de zucht naar details is dat het heel veel tijd kost om een budget te maken. En als je het wilt aanpassen, moet er ook heel veel aangepast worden.

Dit zijn 3 kenmerken van een goed budget:

1) Focus

Minder detail betekent meer controle. Je kunt beter meer tijd aan een paar items besteden dan een beetje tijd aan heel veel items. Kies dus voor veel minder maar wel relevantere items. Budgetten laten vaak nauwkeurig zien hoeveel een vierkante meter kantoorruimte kost. Maar is dat relevant voor hoe we onze targets gaan realiseren? Hoeveel gaan we eigenlijk uitgeven om nieuwe klanten te werven?

2) Business i.p.v boekhouding

Het doel van een budget is om in financiële termen te beschrijven hoe de verwachte toekomst van het bedrijf eruit ziet. Het doel is dus niet om te voldoen aan accounting-vereisten. Niet dat dat iets is wat je niet zou moeten doen, je moet het alleen niet met een budget doen. Een budget moet de business volgen, niet de boekhouding.

3) Wat als...

Als je in het planningsproces antwoord gegeven hebt op de vragen “waar gaan we naar toe?” en “hoe komen we daar?”, resteert de vraag: “en wat als het anders loopt dan gepland?”. Het loopt nu eenmaal nooit (helemaal) zoals je gedacht had. Als je verschillende “wat als…”-scenario’s hebt doorgedacht, levert je dat iets cruciaals op: snelheid. Als de toekomst zich niet aan het plan houdt, kun je snel reageren, omdat je al ongeveer weet wat je moet doen. Je hebt je huiswerk al gemaakt.

Het is even wennen als je op deze manier gaat budgetteren. Op sommige punten gaat het tegen je intuïtie in: minder detail is meer controle?! Maar in de praktijk blijkt dat toch echt zo te zijn. Een prettig en effectief budgetteringsproces met een doorlooptijd van hooguit een week of 2 is op deze manier haalbaar voor iedereen.

Gewoontes veranderen is lastig, ook in dit geval. Maar de beloning is groot: budgetten waar je wat aan hebt, die je op de goede route houden en ruimte geven aan creativiteit. En je geeft het budget terug aan de business en haalt het weg bij de spreadsheet-tijgers.

Voor dit artikel is gebruik gemaakt van:

  • “Capital Budgeting Valuation: Financial Analysis for Today’s Investment Decisions”, edited by Kent Baker and Phillip English,  July 2011, John Wiley & Sons, Inc, ISBN: 9780470569504
  • “Best Practises in Planning and Performance Measurement: radically rethinking management for a volatile world”, David A.J. Axon, third edition 2010, John Wiley & Sons Inc, ISBN 978047053979[/list_item]
  • “Accounting and Human Behaviour”, Anthony Hopwood (Author), Bryan Carsberg (Editor), Haymarket Publishing Ltd (Sept. 1974), ISBN 0900442417

Lees ook:

Dank je wel voor je bericht.

Ik ga het lezen en stuur vandaag of morgen een berichtje terug.