Kristallen bol overbodig!

by Jeanne Valk-Jansen

Bijna alle forecasts zitten ernaast. Soms heel erg en soms een beetje. Hoe graag we het ook zouden willen, we kunnen de toekomst nu eenmaal niet voorspellen. Ook niet als we een kristallen bol gebruiken. Maar dat maakt forecasts zeker niet waardeloos. De waarde van een forecast is niet de precieze voorspelling van de toekomst, het gaat om het vergaren van inzichten. Zodat we snappen welk effect onze beslissingen kunnen hebben op de toekomst.

Laat ik beginnen met een voorbeeld. De Amerikaanse EIA (Energy Information Administration) probeert het toekomstige energieverbruik en de toekomstige energieprijzen te voorspellen. Wereldwijd gebruiken veel regeringen en bedrijven deze voorspellingen om hun beleid op te baseren. In hun Annual Energy Outlook 2012 maakte de EIA 3 scenario’s voor de periode 2010-2035.

Bron: EIA: Annual Energy Outlook, 2012

Je kunt op 2 manieren naar deze forecast kijken. Ten eerste als precieze voorspeller. Dan heeft de EIA de daling van de olieprijs vanaf september 2014 verkeerd ingeschat. Nergens in hun model komt de prijs onder de $62, terwijl de prijs nu (eind januari) al naar $48 per vat gezakt is.

Maar je kunt de forecast ook bekijken als denkmodel en richtingaanwijzer. En vanuit dat perspectief heeft de EIA een zeer bruikbaar “low oil price” scenario gemaakt. Natuurlijk kon men in 2012 niet voorspellen dat de prijs van een vat ruwe olie op 27 januari 2015 $48,16 zou zijn. Maar je was gewaarschuwd dat de olieprijs flink kon dalen.

Denkmodel

Dat we forecasting als denkmodel moeten gebruiken en niet als zeer nauwkeurige voorspelling vinden de meeste mensen heel logisch. Als concept tenminste. Want in de praktijk is forecasting in de meeste bedrijven een nagenoeg volledig financieel en bijzonder gedetailleerd proces. Het wordt uitgevoerd door Finance en heeft nauwelijks of geen relatie met de tactische keuzes die elders in het bedrijf gemaakt worden, bijvoorbeeld bij productie of verkoop.

In het financiële proces ligt ook onze honger naar details verankerd. Forecasts worden meestal op hetzelfde detailniveau gemaakt als een jaarplan of budget. Een feest voor spreadsheet-tijgers, maar het maakt een forecast voor ieder ander nutteloos.

Hoe lang duurt het maken van een forecast in jouw bedrijf? De tijd die besteed wordt aan het doorlopen van één forecasting-cyclus varieert sterk, maar een doorlooptijd van meer dan 2 weken is niet ongebruikelijk. Dat is veel te lang. Forecasting moet in een onzekere situatie het nemen van cruciale managementbeslissingen ondersteunen. Wie gaat er in zo’n situatie 2 weken of zelfs een maand op de uitkomsten zitten wachten?

Dit zijn 3 vereisten voor een goede forecast:

1) Forecasts volgen het tempo van de business en niet van de boekhouding.

Maak een forecast als het nodig is, niet omdat het een maand- of kwartaalafsluiting is. Ontwikkelingen in de markt geven aan wanneer de omstandigheden veranderen en je een nieuwe forecast moet maken, niet de kalender.

2) Het proces is net zo belangrijk als het resultaat.

Als je een forecastproces serieus neemt, levert het je veel nieuwe input op zowel van binnen als buiten je bedrijf. Je krijgt meer gevoel bij de waarschijnlijkheid van toekomstige gebeurtenissen. En het zorgt ervoor dat je snel kunt reageren als het toch anders gaat dan je had verwacht.

3) Een forecast is een to-do-list.

Met een forecast die alleen analyseert en identificeert kun je niks. De forecast moet problemen verklaren en onderzoeken welke oplossingen er zijn.

Fouten

Kan het dan niet meer fout gaan als je je aan deze vereisten houdt? Helaas, zo simpel ligt het niet. Het is daarom ook heel nuttig om de betrouwbaarheid van je forecast te evalueren. Om ervan te leren en er beter in te worden. Maar omdat forecasting geen exacte wetenschap is, is niet iedere afwijking tussen realiteit en de forecast meteen een fout. Zo kan zich in de wereld iets voorgedaan hebben dat redelijkerwijs niet te voorspellen was. Of heeft het management op basis van de forecast bepaalde beslissingen en acties genomen die er op hun beurt voor gezorgd hebben dat de toekomst er anders uit is gaan zien. Allemaal geen probleem.

Wat wel een probleem is, zijn procesfouten. Dat kunnen procesinrichtingsfouten zijn of fouten waardoor de objectiviteit van de forecast negatief beïnvloedt wordt. Deze procesfouten hebben meestal dezelfde oorzaak: het menselijke gedrag.

Zo komt het vaak voor dat informatie die wel bekend is, maar lastig kwantificeerbaar is, niet meegenomen wordt. Meestal onder het motto “we nemen het zekere voor het onzekere”. Wat doe je met die grote order die nog niet getekend is? Of die acquisitie waarvan je nog niet weet of die doorgaat? Meestal worden dit soort zaken om voorzichtig te zijn, maar weggelaten. Er zijn echter verschillende manieren om deze onzekere, maar wel bekende factoren mee te nemen. Je kunt met meerdere scenario’s werken of ups- en downsides opnemen in je forecast. Hoe je ze meeneemt is echter minder belangrijk dan dát je ze meeneemt.

Deze factoren spelen een grote rol in een falend forecastingproces:

Forecasting is een heel goed middel om na te blijven denken over de toekomst en koers van je bedrijf. Het heeft echter alleen zin als je er geen bureaucratisch feest van de afdeling Finance maakt. De tijd dat je uitgebreid de resultaten van de afgelopen periode kon reviewen, vervolgens een brede analyse van alle opties liet uitvoeren en weken, zo niet maanden na rijp beraad je beslissing nam, is echt allang voorbij.

Een forecast moet je binnen een paar dagen, liever zelfs nog binnen een paar uur kunnen maken. Zodat je die eenmalige kans die voorbij komt kunt grijpen en voorkomt dat marktontwikkelingen je buiten spel zetten.

Voor dit artikel is gebruik gemaakt van:

  • http://www.eia.gov
  • J. Scott Armstrong http://www.forecastingprinciples.com/, october 2009.
  • “Advances in Behavioral Economics”, Colin F. Camerer (Editor), George Loewenstein (Editor), Matthew Rabin (Editor), Princeton University Press, december 2003, ISBN 0691116822.
  • “The Hidden Traps in Decision Making”, John S. Hammond, Ralph L. Keeney, Howard Raiffa; Harvard Business Review, January 2006

Lees ook:

Dank je wel voor je bericht.

Ik ga het lezen en stuur vandaag of morgen een berichtje terug.