SMART is lekker simpel. Maar niet zo slim.

by Jeanne Valk-Jansen

Het bepalen van targets en doelen is niet makkelijk. Welke targets kies je? En hoe hoog leg je de lat? Te laag leidt tot gemakzucht, maar te hoog is demotiverend. Hoe zorg je voor commitment en voorkom je politieke spelletjes? Er zijn veel verschillende meningen over wat de juiste manier is om doelen te bepalen. Maar over één ding is bijna iedereen het eens: als je doelen stelt, moet je die SMART maken. Dat maakt de kans dat je je resultaten haalt, veel groter.


Want de effectiviteit van SMART is wetenschappelijk bewezen. In 1953 stelden onderzoekers vast dat 3% van de Yale studenten die dat jaar gingen afstuderen (class of 1953), hele specifieke doelen voor de toekomst hadden. En deze doelen hadden ze ook opgeschreven. Twintig jaar later keken de onderzoekers opnieuw naar de studenten uit de class of 1953 en wat bleek? De 3% met concrete doelen had meer vermogen gegenereerd dan de overige 97% allemaal bij elkaar! Dat zijn nog eens uitkomsten.

 

 

Helaas is het verhaal van de Yale class of 1953 een broodje aap verhaal. Het onderzoek bestaat niet. SMART is verzonnen. SMART wordt in de jaren ’80 en ’90 beroemd gemaakt door verschillende Amerikaanse consultants op het gebied van leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Die verwijzen allemaal naar dat onderzoek uit 1953. En naar elkaar als bron ervan.

SMART is misschien losjes gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, maar de studie naar de Yale class of 1953 heeft nooit plaatsgevonden. In 1996 sprak Fast Company Magazine o.a. met een Research Associate van Yale, Beverly Waters, die onderzoek heeft gedaan in de alumni archieven van Yale. Zij vond geen enkel bewijs dat de studie ooit heeft plaatsgevonden.

"We are quite confident that 'the study' did not take place. We suspect it is a myth."

Beverly Waters, Yale

Mythe of niet, de SMART-ideologie heeft niets aan populariteit ingeboet. Sterker nog, de universiteit van Yale gebruikt zélf SMART om doelen voor haar personeel vast te stellen. Dat vind ik dan wel weer ironisch.

Mijn probleem met SMART is niet zo zeer dat het niet wetenschappelijk bewezen is. Mijn bezwaar is dat SMART  het onderwerp targetsetting zo sterk simplificeert dat het onrealistisch wordt. Het is vast verstandig om je doelen SMART te maken als je zelf wilt afvallen of meer wilt gaan bewegen. Maar je kunt targetsetting in een bedrijf niet vergelijken met dit soort simpele persoonlijke doelen.


SMART heeft nogal wat beperkingen en ongewenste bijwerkingen. Want hoe vang je inspiratie en ambitie in specifieke en meetbare doelen? De inspiratie-factor van SMART is nul. SMART-doelen zorgen altijd voor meer van hetzelfde. De criteria “acceptabel en realistisch” zorgen veel te vaak voor een middelmatig compromis waar iedereen zich in kan vinden. En SMART is een wapen geworden van de bureaucraat en proceduretijger: is de doelstelling niet SMART, dan moet-ie van tafel.

Tijdhorizon

De T in SMART staat voor tijdgebonden. Het moet duidelijk zijn wanneer je je doel bereikt wil hebben. Bijvoorbeeld: “Piet gaat 1.000 pennen verkopen in Q1”. Daarmee maak je van het doel een plafond: Piet heeft z’n doel bereikt in Q1 als hij 1.000 pennen verkocht heeft. En als Piet een beetje slim is, gebruikt hij het eventuele overschot vast voor Q2, zodat hij ook dan zijn targets haalt. Het doel is een eindpunt geworden, geen potentieel opstapje naar grotere prestaties.

Tijdgebondenheid heeft veel meer invloed op ons handelen dan je zou denken. In 1997 beantwoorden Camerer, Babcock, Loewenstein en Thaler eindelijk de vraag waarom het zo moeilijk is om op een regenachtige dag een taxi te krijgen in New York.

De meest gehoorde verklaring is de sterke toename van de vraag: omdat het regent nemen meer mensen een taxi dan op een droge dag. En dus zijn er minder taxi’s beschikbaar. Of misschien staan de taxi’s meer in de file door het slechte weer.

Maar de werkelijke oorzaak blijkt verrassend simpel. De meeste taxichauffeurs stellen iedere dag een SMART-doel: zij willen iedere dag twee maal zo veel omzet genereren dan het hun kost om hun taxi te huren voor hun 12-urige werkdag. Op regenachtige dagen verdienen de taxichauffeurs hun geld makkelijker: omdat de vraag inderdaad hoger is. Dus halen ze hun dagelijkse target zonder veel moeite. En als ze hun doel gehaald hebben, stoppen ze ermee en gaan naar huis. Hun doel is hun plafond.

Taxichauffeurs in New York zouden hun jaarlijkse inkomen kunnen verhogen en tegelijkertijd minder uren hoeven werken. Maar dan moeten ze hun dagelijkse SMART-doelen loslaten. In plaats daarvan zouden ze bij moeten houden wanneer er een toenemende vraag naar taxi’s is (bijvoorbeeld bij slecht weer en bepaalde evenementen) en hun werktijden daarop aanpassen.

Tunnelvisie

Het stellen van doelen heeft voordelen. Er is heel veel wetenschappelijk onderzoek gedaan dat aantoont dat doelen zorgen voor meer focus. En focus leidt tot betere resultaten. Wat onderbelicht blijft in de meeste onderzoeken is dat focus ook een keerzijde heeft: focus kan tunnelvisie veroorzaken.

Sterke focus versmalt ons blikveld zodat we andere belangrijke aspecten totaal missen. Tunnelvisie kan o.a. leiden tot het missen van kansen in de markt, maar ook tot onethisch gedrag. Onderstaand filmpje laat op een mooie manier zien hoe focus ons blikveld vernauwt. Ook als je denkt dat je weet wat je kunt verwachten is het zeker de moeite waard om het filmpje te kijken. Het duurt maar anderhalve minuut.

SMART is te simpel

Doelen stellen kan iedereen. Doelen zijn simpel te implementeren en tegelijkertijd heel effectief. In de praktijk blijkt dat nog weleens tegen te vallen. Targetsetting is een behoorlijk uitdagend proces. Voor je het weet raak je verzand in een politiek spel met allerlei praktische en organisatorische problemen.

Want hoewel volgens de theorie iedereen zijn resultaten wil maximaliseren, wordt in plaats daarvan in de praktijk het managen van de verwachtingen soms tot kunst verheven. Een mooie manier van verwachtingsmanagement is het bepalen van een set van doelen die op het eerste gezicht heel logisch lijkt, maar in feite contraproductief is.

Dat werkt als volgt. Stel je bent een CEO, en voornamelijk in jezelf geïnteresseerd. Jouw doel is om je bonus te maximaliseren en je wilt voorspelbaar zijn voor de analysten. Om dat doel te bereiken is het verstandig om een mix te maken van een aantal targets waarvan je zeker weet dat je ze gaat halen én een aantal zeer ambitieuze targets, waarvan je de haalbaarheid bij voorbaat als kansloos inschat.

Als geheel lijkt dat dan een gebalanceerde set targets. Maar jij weet dat je royaal beloond gaat worden voor het halen van een aantal voor de handliggende targets en aan de rest begin je niet eens. Die targets motiveren jou totaal niet om harder te lopen of te proberen er meer uit te slepen. Die targets zijn er alleen maar om jouw bonus te maximaliseren. En omdat de uitkomst van te voren vaststaat, is het ook niet moeilijk om de verwachting snel bij te stellen en te managen.

In het artikel “Goals gone wild” vergelijken de auteurs het stellen van doelen met het voorschrijven van medicijnen. Het stellen van doelen is geen paracetamol, die je gewoon bij de drogist haalt en waarvan je zelf heus wel weet hoeveel je ervan moet nemen. En neem je er een paar te veel, dan is er nog niks aan de hand. Doelen stellen is een vak, waarvoor je naar een deskundige zou moeten gaan. Waar je advies krijgt over het gebruik ervan. Zij vinden dat het stellen van doelen altijd voorzien zou moeten worden van onderstaande bijsluiter.

SMART is veel te simpel en dogmatisch om te gebruiken in een complexe, snel veranderende omgeving. SMART creëert een illusie van controle en geeft je in beton gegoten targets die niet het maximale uit je organisatie halen. SMART beloont politieke handigheid en eigenbelang.

Targetsetting is niet simpel. Targetsetting betekent het opzoeken van de grens tussen wat je zou willen bereiken en wat je daadwerkelijk kunt bereiken. En die grens is vaag en verschuift voortdurend. Targetsetting vraagt voortdurend om evaluatie en aanpassingen. Targetsetting gaat minstens net zo veel over de weg naar je doel toe, als over het feitelijke eindresultaat. Targetsetting gaat over gezamenlijkheid en commitment en dat is alles behalve simpel.

bronnen

  • www.fastcompany.com
  • Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, Max H. Bazerman: “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting”. Working Paper 09-083, 2009, Harvard Business School.
  • Camerer, C., Babcock, L., Loewenstein, G., & Thaler, R. (1997): Labor Supply of New York City Cabdrivers: One Day at a Time. The Quarterly Journal of Economics, 112(2), 407-441.

Lees ook:

Dank je wel voor je bericht.

Ik ga het lezen en stuur vandaag of morgen een berichtje terug.