Werk jij ook bij Volkswagen?

by Jeanne Valk-Jansen

Volkswagen installeerde een geavanceerd software algoritme om ervoor te zorgen dat diesels minder stikstof uitstoten tijdens een test. En liep tegen de lamp. En dan vraag je je toch af: “wie bedenkt zoiets?”. Bij Volkswagen werken verstandige, normale mensen zoals jij en ik, hoe kunnen die zó onethisch handelen?


De oordelen van de buitenwereld zijn hard, maar als je van binnen Volkswagen naar buiten kijkt, ziet de wereld er denk ik heel anders uit.

Je bent manager bij Volkswagen en verantwoordelijk voor de verkoop van dieselauto’s. Je targets voor productie en groei zijn ook dit jaar weer erg ambitieus. Je zou heel graag je Europese modellen ook in de Verenigde Staten op de markt brengen. Maar de emissie-eisen zijn daar zo streng, het lukt niet om daaraan te voldoen.

Maar goed, iedereen weet dat emissietesten geen eerlijk beeld van de werkelijkheid geven. Dus als je nu software ontwikkelt die de uitstoot van stikstof tijdens zo’n test sterk reduceert… Dat is toch eigenlijk hetzelfde als het gebruiken van speciale banden, het reduceren van het gewicht en het aftapen van de deuren om de luchtweerstand van de auto te verlagen?! En dat mag allemaal wel.

Vast geen haan die ernaar kraait. Trouwens in welke industrie zijn ze wel eerlijk over de prestaties van hun product? Wie gelooft de claims van anti-rimpelcrèmes of de tanden-witter-dan-wit-makende-tandpasta?

De Duitse boulevardkrant Bild am Sonntag heeft onthuld dat Volkswagen al in 2008 begon met het installeren van de software. Reden: een nieuwe dieselmotor die grote investeringen had gevergd, bleek niet aan de emissiestandaarden van de VS en andere landen te voldoen. Je kunt er dan voor kiezen om jaren werk en investeringen uit het raam te gooien, maar je kunt het natuurlijk ook creatief oplossen…

 

 

Het antwoord op de vraag “Wie bedenkt zoiets?” is: wij allemaal. Op een zeldzame uitzondering na, stellen wij allemaal ons morele kompas verkeerd af, als daarvoor de juiste omstandigheden worden geschapen. En dat doen we vaak onbewust.

Het performance management systeem speelt een grote rol bij het afstellen van het morele kompas van een bedrijf.  Met een performance management systeem kun je zonder veel moeite een omgeving creëren waarin onethisch handelen floreert.

De meest doeltreffende manier hiervoor is een systeem dat in ieder geval deze 2 peilers bevat:

1) Stel zeer ambitieuze, niet haalbare targets

De mening van veel consultants is dat dit voor focus zorgt en dat het creativiteit uitlokt. Dat klopt, maar die creativiteit is vaak alleen gericht op het maximaliseren van de bonus. En die focus noem ik liever blikvernauwing: wat niet meetelt voor de bonus doet er niet toe.

2) Kies voor individuele bonussen in geld

Door gemeenschappelijkheid niet te belonen en waardering alleen in geld (veel geld) uit te drukken, haal je de sociale cohesie uit het bedrijf. Het wordt ieder voor zich.


Het performance management systeem van Volkswagen was volledig gericht op het maximaliseren van de productie. Managers konden hoge bonussen verdienen door te voldoen aan hun targets van groei, werkgelegenheid en winst. Dit werd gesteund door de grootaandeelhouders: de familie Porsche en de Duitse deelstaat Nedersaksen. En omdat productie niet alleen winst, maar ook banen en welvaart betekent, had Volkswagen ook de volle steun van de ondernemingsraad en vakbonden. Een tegengeluid was er niet.

De buitenwereld vormde bepaald geen rem op het onethisch handelen binnen Volkswagen. Volkswagen had namelijk de steun van de Europese regeringen. Ongeveer 50% van de auto’s in Europa is een diesel. En die dieselauto’s zorgen voor banen. Strengere Europese regels voor diesels zijn slecht voor de Europese autofabrikanten, dat kost banen en belastinginkomsten. Dat er een behoorlijk verschil zit tussen de werkelijke emissie van motoren en wat er getest wordt, is al jaren bekend. De Europese regeringen steunden diesel omdat de Europese autofabrikanten kozen voor diesel.

 

Rotte appels en een workshop Ethiek

Uit alle berichtgeving in kranten en social media leid ik af dat bij Volkswagen het volgende gaat gebeuren: de rotte appels worden vervangen en de corporate governance wordt aangescherpt. Er loopt al een intern onderzoek dat wil achterhalen wie de beslissing heeft genomen om de software te ontwikkelen en installeren. Vervolgens zal er vast en zeker een compliance-programma opgezet worden. Ik wens alle Volkswagen-werknemers alvast veel succes met het doorlopen van alle workshops “Bedrijfsethiek” die zij zonder twijfel binnenkort moeten gaan volgen.

Maar het ontslaan van een paar zogenaamde rotte appels en het hele bedrijf trainen in ethiek gaat het probleem niet oplossen. Ik geloof niet dat codes of conduct en compliance programma’s onethisch handelen voorkomen. De meeste compliance systemen zijn namelijk zeer ineffectief. Ze zijn meestal ontworpen vanuit een juridisch perspectief en gaan volledig voorbij aan de oorzaken van onethisch gedrag.

Bijna alle compliance systemen hebben tot doel om rotte appels te identificeren. Ze gaan ervan uit dat slechte mensen weloverwogen slechte dingen doen. En dus zullen zulke compliance systemen de rotte appel, de crimineel die weloverwogen handelt, stoppen.

Het meeste onethische of ongewenste gedrag is echter helemaal niet bewust. Mensen nemen niet bewust de beslissing om de regels te overtreden. Er is een omgeving gecreëerd waarin blikvernauwing ontstaat, een beperkte kijk op de wereld die ervoor zorgt dat goede mensen onbewust slechte dingen doen. Dingen waar zij zich achteraf over verbazen of zelfs voor schamen. Performance management systemen dragen eerder bij aan deze blikvernauwing dan dat ze deze voorkomen.

The Volkswagen Group has always considered itself bound by more than just legal and internal regulations. We also see voluntary commitments and ethical principles as an integral component of our corporate culture, providing a frame of reference we can use to guide our decision-making.

Het citaat hierboven staat prominent op de website van Volkswagen. Volkswagen is hiermee geen uitzondering. Het heeft een compliance systeem zoals bijna alle bedrijven dat hebben. En in zijn soort nog helemaal geen slechte. Volkswagen heeft zelfs in 2014 nog de Ethical Boardroom Award gewonnen.

Ik vergelijk zo’n compliance systeem vaak met een lijst met goede voornemens. Heel nobel, maar er zijn geen maatregelen geïmplementeerd die ervoor zorgen dat het bedrijf zich aan die goede voornemens gaat houden. Als het performance managementsysteem van Volkswagen niet aangepast wordt, is dat cultuurprogramma een verspilling van tijd en geld. En ook het ontslaan van een paar rotte appels uit het middenkader – misschien is zondebokken een beter woord- gaat niet veel veranderen.

Natuurlijk moet er iets aan de cultuur bij Volkswagen veranderen. Niet iedere organisatie die zeer ambitieuze targets stelt en fikse financiële bonussen uitkeert is immers een broeinest van onethisch gedrag. De houding van de directie of RvB is hierin allesbepalend. Als er een open cultuur is waarin twijfel en afwijkende meningen besproken kunnen worden, vormt dat een zeer doeltreffend tegenwicht tegen onethisch gedrag.

Martin Winterkorn was een machtige CEO die – volgens het blad Der Spiegel – zijn bedrijf runde alsof het Noord Korea was. Afwijkende meningen werden niet getolereerd. Zowel Winterkorn als zijn voorganger en mentor Ferdinand Piëch stonden bekend om hun geschreeuw en het vernederen en willekeurig ontslaan van mensen. Het blad Focus citeert een insider die zegt: “Niemand wilde vrijwillig problemen rapporteren aan Winterkorn”. Er doen verhalen de ronde dat Piëch engineers ontsloeg omdat het geluid van de deur van een nieuwe auto hem niet beviel.

Winterkorn’s opvolger, Porsche-baas Matthias Müller, wacht dus een flinke klus. Müller is namelijk groot geworden in diezelfde cultuur. Hij werkt al 37 jaar binnen het VW-concern (o.a. bij Audi en Lamborghini) en was vanaf 2007 de rechterhand van Winterkorn. Dat Müller een echte Volkswagen-man is, is in dit geval bepaald geen voordeel.

Het allereerste wat Müller volgens mij moet doen, is het organiseren van een tegengeluid in zijn concern. Hij zal de Noord-Koreaanse kaderdiscipline moeten doorbreken. De targets voor 2016 worden ambitieus maar haalbaar en bij die targets ligt de focus niet alleen op productie en winstmaximalisatie, maar ook op bijvoorbeeld duurzaamheid en klanttevredenheid. De manier waarop targets gerealiseerd worden is net zo belangrijk als het eindresultaat.

Het is een goed idee als Müller het gesprek aangaat met stakeholders van buiten. Die hebben waarschijnlijk andere belangen hebben dan de familie Porsche, de deelstaat Nedersaksen en de vakbonden. En wat zou het mooi zijn als hij die stakeholders, zoals bijvoorbeeld de milieu-lobby, betrekt bij het formuleren en bewaken van de strategie van Volkswagen. Matthias Müller zal open moeten staan voor andere meningen en er zomaar eens vanuit moeten gaan dat ook hij het soms bij het verkeerde eind heeft. In de Noord-Koreaanse cultuur van Volkswagen is dat al een flinke stap voorwaarts.

Voor dit blog is gebruik gemaakt van:

  • Guido Palazzo, Franciska Krings, & Ulrich Hoffrage (HEC, University of Lausanne): “Ethical blindness”, Journal of Business Ethics, 109: 323–338, 2012
  • Vikas Anand, Blake E. Ashforth, and Mahendra Joshi: “Business as usual: The acceptance and perpetuation of corruption in organizations”, Academy of Management Executive, 2004, Vol. 18, No. 2


Lees ook:

Dank je wel voor je bericht.

Ik ga het lezen en stuur vandaag of morgen een berichtje terug.